e-commerce RATP

Durée : 4 ans.  Budget de la mission : 2,2 M€

En bref : 

Un service commercial déficitaire pour un enjeu de 80 millions de visiteurs étrangers et un chiffre d'affaire de 32 Mds d'€ par an / L'introduction de l'innovation digitale / La recomposition technique, pratique et managériale d'un service de la RATP / La dématérialisation qui transforme un service commercial administratif au résultat financier négatif en centre de profit à haut rendement / Le choc de l'innovation et la résistance d'une gouvernance issue de l'élite ; X-Ponts-ENA.  

En détails :

La mission RATP/Paris-Visite représente un cas d'école : il s'agit d'une mission d'audit qui entraîne la création d'un site de commerce électronique BtoB. Lorsque la RATP me confie la réalisation d'un site Web de vente professionnel (BtoB), il n'existe encore rien d'équivalent en France. Ma démarche est empirique et l'objet Paris-Visite existant sera déconstruit pour être reconstruit en 2.0 pour un chiffre d'affaire d'environ 100 M€ et avec une marge de progression importante si on prend en compte 80 millions de visiteurs étrangers par an.

La fin de cette mission démontre la difficulté posée par la transition numérique : le site produit un chiffre d'affaires de plusieurs dizaines de millions d'euros en quelques semaines uniquement avec la maquette de test, en nette rupture avec le bilan de l'année précédente, mais aujourd'hui le site n'existe plus et la RATP s'est remise au fax... Que s'est-il passé ?

En 1996, une direction de la RATP, la Vente en Nombre, me demande de regarder un secteur particulier et de faire des propositions. Il s'agit de la carte Paris-Visite, équivalent de la carte Orange, destinée aux touristes et visiteurs étrangers à Paris. La carte est vendue par un réseau de distribution mondial : les tour-opérateurs et agents de voyages. Le principe est que lorsqu'un étranger achète un billet d'avion pour Paris, l'agent de voyages lui propose en plus la carte Paris-Visite.

L'étude préalable fait apparaître les principales caractéristiques du produit Paris-Visite :

• coût d'administration élevé
• frais logistiques importants
• délais d'expédition dissuasifs
• suivi, assistance et service client inexistants.

Toutefois, le produit est jugé très bon par les agents de voyages et par les clients : il est utile pour le voyageur étranger de disposer d'un accès aux transports publics à la descente de l'avion et les services attachés à la carte sont appréciés (réduction pour les musées, Eurodisney, bateaux-mouches, commerces, etc...).

Il s'agit d'un excellent produit, coûteux à administrer et mal vendu.

La solution s'impose d'elle-même : il faut dématérialiser le titre Paris-Visite.

Cette mission s'inscrit dans une démarche particulière : il s'agit d'inventer et d'appliquer un modèle économique en rupture avec l'existant, reposant entièrement sur Internet.

Ma mission consiste tout d'abord à définir le cadre d'une maîtrise d'ouvrage déléguée car c'est sous cette forme que le directeur de Vente en nombre souhaite que j'intervienne.

Je dois assurer la conception du business plan, du calendrier d'exécution et des bilans d'étapes.

Dans le cadre de la maîtrise d'ouvrage déléguée, je dois organiser la sous-traitance informatique.

Il me revient de rédiger les cahiers des charges et les spécifications fonctionnelles, puis la rédaction et le suivi des appels d'offres.

Je dois proposer un plan de formation des personnels commerciaux et back-office.

Il me faut assurer la mise en place et le suivi des maquettes (versions internet itératives)

Je prescris un modèle de bases de données : bases de données transactionnelles, BdD marketing. + BdD non dynamiques (archivage).

J'assure la conception du CRM (Customer Relationship Management) et de la Business intelligence, qui est le moteur nucléaire du business.

Je fais des propositions concernant l'intégration de la structure commerciale : les clients (tour-opérateurs et agents de voyages dans le monde) intègrent la plate-forme internet qui devient leur outil de gestion. L'outil intègre l'information montante : les clients sont une mine d'informations sur le comportement des touristes à Paris qui enrichit considérablement l'offre de Paris-Visite.

Je contacte les 40 tour-opérateurs qui assurent 70 % du chiffre d'affaires (sur environ 1000 clients professionnels)

Enfin, j'assure la mise en œuvre, le contrôle opérationnel, le suivi de la conception et de l'application des procédures IT.

L'entreprise

Le Marketing fait son apparition à la RATP en 1975, lorsqu'un HEC est recruté pour créer la carte orange, premier recrutement exogène au sein d'un encadrement composé exclusivement d'ingénieurs. En 1996 le marketing ne concerne encore que le public francilien. La vente aux touristes et congrès d'affaires est considérée comme une activité secondaire au sein d'une direction appelée Vente en nombre.

Au sein de la direction Vente en nombre de la RATP, la cible internationale pèse peu face au public autochtone : la principale mission de Vente en nombre est d'assurer la distribution de la carte orange auprès de toutes les collectivités en Ile-de-France, principalement les entreprises.

Pourtant, la carte Paris-Visite représente un enjeu économique de poids : 80 millions de visiteurs étrangers par an et un chiffre d'affaire de 32 Mds d'euros par an (réceptif, transports, consommation, etc).

L'étude du produit révèle que le coût d'administration de la carte Paris-Visite est incompatible avec le prix de vente. L'activité est déficitaire. Par ailleurs, le réseau des prescripteurs (agents de voyages et tour-opérateurs) est démotivé et les faibles volumes de ventes se traduisent par de faibles rémunérations pour les revendeurs.

Le projet et les enjeux

Le projet doit être défini quasiment ex nihilo. Les équipes de la RATP sont ouvertes aux nouvelles technologies et prêtes à l'introduction de pratiques nouvelles.

Après une longue étude de faisabilité technique, mes recommandations à la RATP sont :

• migration complète de l'administration de Paris-Visite vers une plate-forme Internet ;
• dématérialisation du titre (plus d'envoi de carte imprimée) ;
• création d'un site web de commande et de gestion des titres (BtoB) ;
• gestion des titres individuellement (nombre de trajets, zone, Eurodisney, services annexes) ;
• création d'un outil de stimulation des ventes ;
• création d'une Base de données assortie d'un CRM dédié ;
• faire évoluer la carte Paris-Visite et y adjoindre : réservation d'hôtel, service de conciergerie, services à la demande (grande remise, restaurants, spectacles, etc...).

Construit sur une programmation en PERL et une base de données SQL, le site Parisvisite.com est le premier site de commerce électronique d'une entreprise publique en France. En 1996 il n'y a pas de précédent ni d'exemple existant d'un site de commerce électronique BtoB à vocation mondiale.

L'introduction de l'altérité

Le projet a pu voir le jour grâce aux cadres de la RATP pour lesquels j'avais mené diverses missions auparavant. La relation personnelle et une compétence professionnelle reconnue sont déterminantes car une offre de service émanant d'un inconnu dans un domaine impliquant des mutations si radicales n'aurait rencontré strictement aucune écoute. L'encadrement de la RATP le plus en pointe sur les questions de commerce électronique devait se trouver au sein du marketing et de SIT (Systèmes d'Information et Télécommunication). Néanmoins ni la direction du marketing ni SIT ne conduisent alors de réflexions sur la question de la dématérialisation. Malgré mes demandes auprès des deux entités, aucune des deux n'a manifesté d'intérêt pour un chantier numérique. C'est un contact direct et détaillé sur la définition du projet avec la direction de Vente en nombre qui a ouvert la voie.

Une fois acquise la volonté d'engager le chantier de la dématérialisation, il fallait convenir que, compte tenu du contexte innovant, la méthode relèverait de la recherche appliquée davantage que de la prestation de services.

La chaîne de commandement et d'information est très réduite. Cette chaîne est constituée du donneur d'ordre, Thierry Lansier, directeur de Vente en nombre, de Virgine Doro, son adjointe opérationnelle, et de moi-même qui devient délégué à la maîtrise d'ouvrage.

Cette disposition est extrêmement favorable en termes de conduite de projet : pas de «boucle» interminable, pas de réunions ni de comités de pilotage pléthoriques. Mais cette disposition présente aussi des limites. Le projet ne connaîtra pas la publicité au sein de l'entreprise favorable à son développement et à sa pérennité.

Je suis à la fois le concepteur du projet, le maître d'œuvre, le formateur des équipes, le seul à connaitre les fonctionnalités en détail et donc l'interlocuteur de chaque opérateur du site à la RATP : front office, back office, gestion détaillée, vente, marketing, bases de données, etc. Le cumul de ces fonctions entre les mains d'un seul individu nuira évidemment à la dissémination et la transmission des savoirs acquis ou en cours d'acquisition.

L'introduction d'outils innovants

A partir des premières maquettes du site et de leur mise à disposition pour test auprès du personnel de la RATP, je passe l'essentiel de mon temps à accompagner la prise en main et le suivi de chaque fonctionnalité. Le métier se réinvente autour d'un écran d'ordinateur.

Il faut tout d'abord maîtriser l'interface client. Les agents de voyages et tour-opérateurs des cinq continents sont acquis au projet car ils disposent tous d'un e-mail et perçoivent immédiatement l'avantage de la dématérialisation.

Ensuite il faut naviguer entre les fonctionnalités, en insistant notamment sur l'usage de la base de données. La base de données est le centre stratégique du site de commerce. La base comprend tous les agents de voyage et TO dans le monde. Dans cette base il y a : les prospects (les clients qu'il faut recruter), les clients qui achètent les cartes Paris-Visite, et surtout l'historique de ces clients : l'histoire détaillée de chaque transaction. Cette information considérable, une fois qu'elle est organisée par requêtes devient de la Business intelligence, ou du marketing prédictif. Car à partir de la description de chaque transaction, il est possible d'anticiper très précisément la consommation de prestation de chaque client final (le touriste ou voyageur d'affaire).

Innovation et rupture

La maquette opérationnelle du site Parisvisite.com révèle un univers nouveau : l'échange en temps réel. La demande d'information, la commande, le règlement et le suivi d'un acte commercial deviennent exécutables en une journée. Jusqu'alors le délai se comptait en semaines (les échanges se faisaient par courrier et par fax). On passe de l'administration au commerce. Un agent de voyage à Singapour pouvait vendre, en même temps qu'un billet d'avion, la navette aéroport, la chambre d'hôtel, une réservation dans un ou plusieurs restaurants, une visite au Louvres et un séjour à Eurodisney. Sa rémunération en était très nettement augmentée et le client était fidélisé. Le site était la parfaite illustration de la chaine BtoBtoC.

Les informations finales qui enrichissent la base de données, achats et activités du client à Paris, bénéficient à trois acteurs majeurs : la RATP, le revendeur (agent de voyage) et l'autorité publique (Office du Tourisme de Paris, organismes publics, paritaires, syndicats, etc.).

La RATP disposait d'un outil commercial performant, le revendeur de commissions augmentées et l'autorité publique de statistiques extrêmement détaillées et documentées propres à l'établissement d'une politique commerciale et de gestion ambitieuse dans un secteur économique qui pèse en 1996 environ 35 Mds d'euros.

Les diverses applications de la BdD anticipaient un marketing prédictif encore prospectif mais prometteur. Car le séjour d'un étranger en France est un événement à haute valeur ajoutée. Dans le cas de CSP +, il s'agit de montants élevés dans un laps de temps resserré, sur un parcours balisé. Des applications spécifiques (simples extractions pour beaucoup) peuvent gérer en totalité la logistique individuelle de participants au tourisme d'affaire (conférences, conventions et incentives).

Conduite du changement

Cet outil informatique et les ouvertures concrètes sur les évolutions professionnelles qu'il contenait resteront ignorés des organismes et institutions concernées, notamment le STIF (Syndicat des Transports d'Ile de France) et l'Office du Tourisme de Paris.

L'outils informatique front-office, le site web de présentation, est conçu de manière simple et est accessible au client final, au revendeur et constitue la porte d'entrée de la RATP pour l'ensemble des fonctionnalités y compris le back-office (la plate-forme de gestion). Développé en PERL et assorti d'une base SQL, il est de maintenance facile et d'une stabilité éprouvée. Il supporte notamment les mises à jour fréquentes sans arrêt de service.

L'outil Internet remplace le fax et les échanges téléphoniques avec les TO et agents de voyages dans le monde rendus compliqués par les décalages horaires. Le personnel commercial acquiert rapidement les nouvelles pratiques de l'Internet : dématérialisation de l'environnement de travail, travail collaboratif, tâches asynchrones, flux-tendu, etc.

• Bilan

Le bilan opérationnel se traduit par une introduction réussie de l'outil Internet et de ses fonctionnalités. Le personnel commercial de la RATP a d'une part maitrisé l'outil sans incidents et sans réserves, et a su le déployer auprès de son réseau mondial. Le réseau des agents de voyage a adopté d'autant mieux le site web qu'il était d'une part largement converti à l'Internet et que d'autre part le site lui apportait des fonctionnalités sensibles : transactions en temps réel et commissions encaissées de la même manière.

Le bilan stratégique est en revanche négatif. Le développement rapide du site, son impact sur l'image du produit, sur le réseau mondial de prescripteurs, et surtout sur le chiffre d'affaire en forte croissance aurait dû mobiliser non seulement la direction générale de la RATP, mais aussi l'environnement stratégique : STIF, OTP, etc.

Au cours de ma mission j'étais attentif aux résistances auxquelles je savais devoir faire face, que je croyais avoir identifiées, et que je rangeais en deux catégories : le terrain et le management. Mes préventions concernaient le terrain et ma confiance était acquise au management. C'était une erreur. Concernant le terrain, je n'ai eu aucune difficulté, et la mise en place d'outils et de pratiques Internet auprès des personnels commerciaux s'est faite sans difficulté. La direction de Vente en nombre pouvait être créditée d'une initiative innovante couronnée de succès. Je pensais que le niveau supérieur, la direction générale, après que Vente en nombre eût achevé les tests et validé les procédures, assurerait les conditions du déploiement web. Je me trompais.

Il me faudra tirer les leçons de ce que l'on pourrait appeler les permanences structurelles et rigidités organisationnelles.

Dans le cas de Parisvisite.com, on peut identifier plusieurs facteurs d'échec :

• le fossé culturel qui sépare un consultant indépendant d'une structure telle que SIT de la RATP ;
• l'intrusion d'un élément exogène : En terme de souveraineté, un site web de e-commerce appartenait structurellement au périmètre de SIT et l'initiative de Vente en nombre de le créer ex-nihilo a été mal vécue par SIT ;
• les conflits de pouvoir. Au sein d'une structure de la taille de la RATP, il est impossible d'aborder les questions d'organisation d'une mission sans soulever des baronnies les unes contre les autres ;
• la résistance de SIT s'est accentuée devant le constat que Parisviste.com, loin d'être un catalogue inoffensif de services de la RATP, était un outil commercial agressif et mondial qui modifiait sensiblement le chiffre d'affaires de Vente en nombre et imposait une mise à jour du modèle économique existant ;
• SIT était structuré comme une SSII, et le fonctionnement en mode Start-up qui caractérisait ma mission lui était inconnue et a suscité son hostilité ;
• l'influence de SIT auprès de la direction générale a été préjudiciable à Vente en nombre ;
• le directeur de Vente en nombre, devant l'importance des demandes des prestataires extérieurs qui souhaitaient intégrer parisvisite.com (bateaux mouches, hôtels, Cityrama, ParisVision, etc.) a proposé une filialisation de parisvisite.com auprès de la direction générale. Thierry Lansier, directeur de Vente en nombre était par ailleurs représentant de la RATP au sein des filiales de tourisme. Sa proposition n'a pas rencontré l'agrément de la direction générale ;
• le fossé hiérarchique et culturel qui sépare la direction de l'exécution isole le management. L'exemple de Parisvisite.com, au sein de la RATP, est transposable à nombre d'entreprises, publiques ou privées, entre 1996 et 2000.

Il n'existe plus à la RATP de site BtoB de vente en ligne ni de e-business tourisme.